MS cloud가 아마존을 제치고 클라우드 No.1 인 이유

IT /IT 소식 2017. 6. 22. 17:10


MS cloud가 아마존을 제치고 클라우드 No.1 인 이유



2017년 6월 1일자 Forbers 지에 다음의 글이 실렸다.




사실 줄세우기가 재미있기는 하지만 IaaS차원에서는 Amazon이 여전히 최고이고 , PaaS 차원에서는 MS가 최고라는 게 필자의 판단이다. Amazon이 다양한 솔루션을 클라우드로 제공중에 있지만 통합된 개발 플랫폼으로서 MS의 일체화된 환경, 특히 기업용 개발 환경을 앞서 나가기란 쉽지 않다. 개인적으로는 이 글을 보면서 오라클의 의외의 결과라는 생각을 하였다. 그간 기업용 솔루션의 1인자로서 강력한 지위를 누리던 오라클이 그 간 많은 투자를 했음에도 그 결실을 만들지 못하고 있는 상태 라는 것을 확인할 수 있었다. 국내에서는 오라클의 인력 구조조정 소식이 들리는 것을 보면 더욱 어려운 듯 하다. 

다음은 필자인 Bob Evans가 선정한 Cloud Wars Top 10 줄세우기 결과이다. 줄세우기 기준은 매출, 완전한 서비스 구성, 미래 비전, 까다로운 대규모작업에 대한 확장성, 강력한 고급 기술 도입, 다양한 산업 분야 고객의 소구 등의 측면에서 분석.




매출액: Amazon은 2017년 1분기 AWS 실적을 연 매출로 환산할 경우 140억달러를넘어섰다고 발표한 바 있는데, Microsoft의 Satya Nadella 최고경영자에 따르면 동일한방식으로 산출된 Microsoft의 매출은 "152억 달러 이상"이라는 설명이다. 즉, Microsoft가수익 면에서 10억달러 이상 앞서고 있는 것이다.
완전한 서비스 구성: AWS는 IaaS(Infrastructure as a Service) 분야의 절대 강자이지만, PaaS(Platform as a Service) 부문에서는 초기 단게에 머물러 있으며, 클라우드애플리케이션(SaaS)은 제공하지 않고 있다. 반면 Microsoft는 이들 3개 영역 모두에서 강자로 부상하고 있다. 이를 두고 기술순수주의자들은 3개 범주를 개별적으로 평가해야 한다고 주장하겠지만, 절대 협력하지않을 여러 벤더들의 각 서비스 요소를 통합, 패치, 연결하는데 막대한 시간과 비용을낭비하지 않아도 된다는 점에서 기업고객의 임원진은 한 업체가 완전한 구성의 서비스를제공하는 것을 높이 평가하고 있다.
미래 비전: AWS도 물론 훌륭하지만, Microsoft는 클라우드 상에서 IoT 센서, 모바일 기기,수억 대의 PC, 서버 및 자체 데이터 센터에 이르기까지 다양한 제품과 서비스를아우르며 전반적인 종단간 서비스를 제공하는 데 박차를 가하고 있다. 이러한 접근 방식은 Microsoft가 고객의 요구 사항을 이해할 뿐만 아니라 고객의 요구사항을 해결할 수 있다는 것을 의미한다. 즉, 고객사는 통합, 관리, 유지, 보수에 수천명의 사람이 필요한 100가지 서비스를 각각 100개의 클라우드 업체로부터 공급받지않아도 되는 것이다.
대규모 컴퓨팅 작업에 대한 확장성: 또한 Nadella 최고경영자는 세계 최대 운송 및 물류업체인 Maersk가 1,000여 척의 선박과 130개 국가에 걸친 글로벌 운영 관리를 위해많은 부분을 점차 Microsoft Cloud로 옮기고 있다는 사실을 언급했다. 그는 "Maersk가Office 365, 엔터프라이즈 모빌리티 및 Windows 10의 보안을 필두로 Microsoft Cloud로이동하기 시작했다"라고 밝혔다. 또한 "Maersk는 컨테이너 생산 및 유지 관리의 운영 합리화를 위해 Dynamics 365를선택했으며, 이제는 Azure를 이용해 공급망 관리 및 글로벌 계약을 디지털 방식으로전환하고 있다. Azure의 인텔리전트 서비스는 실시간 데이터 시각화 및 고급 분석기능을 통해 수송선의 성능 및 장비 사용에 대한 최신 인사이트를 제공하여 비용을절감하고 신규 매출원 창출을 가능하게 해주고 있다”는 설명이다.
아울러 그는 "매년 1,700만대의 컨테이너를 운송하는 업체의 경우 신속한 대응 능력이결과적으로 수천만 달러의 차이를 가져온다. 따라서 이는 심도 깊은 디지털 전환 구현을위해 Microsoft의 3가지 클라우드를 결합한 훌륭한 사례라 할 수 있다"라고 강조했다.
클라우드에 강력한 첨단 기술 도입: 대다수 엔터프라이즈 기술업체들이 IoT와 그 장점에대해 언급하고 있지만, 정작 고객이 IoT에 대해 무엇을 원하고 필요로 하는가에 대해완전하고 일관된 전략을 수행하고, 이러한 전략을 실현할 수 있는 일련의 제품, 기술,서비스를 제공하는 업체를 찾아보기는 어렵다. 하지만, 드물게 이 2가지 모두를 제공하고 있는 업체 중 하나인 Microsoft가 자사의 IoTCentral을 통해 선두 자리에 올랐으며, Nadella 최고경영자는 IoT Central을 "모든 규모의조직이 기기, 클라우드, 분석, 네트워크, 소프트웨어를 아우르며 전체 IoT 생태계를관리할 수 있도록 엔드투엔드 솔루션을 제공하는 최초의 SaaS 솔루션"이라 설명하고 있다.
또한 그는 최근 독일 Hannover에서 개최된 세계 최대 산업 박람회에서 “우리는 다양한제조업체와 협력해 물 관리에서부터 식품 및 음료 포장, 제조 현장의 안전성 개선에이르기까지 제조 분야의 혁신에 당사의 솔루션을 어떻게 활용하고 있는가를선보였다"라고 언급했다.
다양한 산업 고객에 어필: Microsoft는 지난 1월 말 실적 발표에서 Mars Inc.를 언급하며,Mars의 모든 "디지털 자산"에 자사가 참여하여 위력을 발휘한 사례를 공개하기도 했다.350억달러 규모의 글로벌 CPG 기업인 Mars는 Office 365의 초기 도입 업체였다. 또한 Mars는 Windows 10을 채택해 8만 글로벌 인력 간 협력 방식을 안정적으로 변화시켰으며, 이제는 이러한 성공적인 프로젝트를 바탕으로 Azure IoT를 이용한 재고관리 등 Azure에 수백 가지 필수 작업을 추가하며 클라우드에 생산 애플리케이션을구현하는 단계에 이르는 대규모 변화를 이뤄내고 있다.
이러한 사례들은 Microsoft가 일부 업무 영역만 지원하는 것이 아닌 광범위하고완벽하게 통합된 클라우드 기능을 통해 전세계 대기업의 방대한 작업량을 실행하는방향으로 나아가고 있음을 시사한다.
AI 적용: AI 측면에서 Microsoft가 IBM, Salesforce.com, SAP에 뒤처지고 있는가? 최근 실적 발표에서 Nadella 최고경영자는 "IoT에서 MR, AI, 클라우드에 이르기까지 새로운기술들이 산업 전반에 걸쳐 디지털 전환을 이뤄내고 있다"라고 언급하며, Microsoft의클라우드, AI 및 IoT 서비스를 기반으로 구축된 실제 생산 시스템 사례들을 공개했다.

그는 "thyssenkrupp Elevator는 HoloLens와 Azure를 이용해 전체 영업 및 주문 프로세스를 디지털화하여 납기를 400% 단축했으며, 철강 부문 디지털 전환을 위해Dynamics 365를 선택했다. 또한, 세계적 의료 기술 기업인 Stryker는 직원들에게 권한을부여하기 위해 Office 365를 채택했으며 외과의, 수술 스태프, 궁극적으로는 환자를 위해수술실 디자인 개선에 HoloLens를 이용하고 있다"라고 밝혔다.


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Posted by 박재현
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자동차, 소유말고 공유하자.

IT /IT 기술 컬럼 2017. 6. 13. 08:39




자동차,  소유말고 공유하자.




과거 자동차가 일상화되기 전까지 우리는 자동차를 소유하지 않고 이용해 왔다.  버스나 택시 등의 대중 교통을 이용했고 필요시 다소 복잡하지만 단기/장기 임대 등을 통해 자동차를 직접 구매하지 않고 필요에 따라 이용하였다. 그러나 소득 수준이 올라가고 도로 등 자동차를 운행하는 데 필요한 사회 인프라가 확충되고 자동차가 대량생산되면서 자동차를 직접 소유하게 되었다. 특히, 고가의 명품 자동차는 ‘사치 경제(Vanity Economy)’ 의 대표 중 하나가 되면서 많은 사람들이 더욱 소유를 갈망하게 되었다. 물론 이러한 현상에는 완성차 업체들과 자동차를 통해 세수 확보가 필요한 정부의 이해관계가 일치하면서 더욱 가속화되었지만.  


그러나 최근 디젤 엔진의 공해 문제 등 자동차로 인해 발생하는 사회 문제와 경기 불황이 장기화되면서 소비 심리가 위축되고 있는 상황에서 자동차 분야에 큰 변화가 일어나고 있다.  사용자 중심의 사업에 대한 이해와 각종 ICT 기술로 중무장한 새로운 자동차 관련 업체의 등장으로 인해 여러 변화가 일어 나고 있다. 특히, 이러한 변화중 하나가 바로 자동차를 소유하지 않고 필요시 직접 이용하는 것이다. 지금 당장 자동차를 사용하지 않을 때 해당 자동차를 필요로 하는 다른 사람이 합리적인 비용을 지불하고 사용할 수 있도록 공유(Car Sharing)하거나  해당 자동차의 탑승을 공유(Ride Sharing)하는 것이다. 한마디로 자동차 공유 경제가 급속하게 성장하고 있다.  


잠시 이해를 돕기 위해 공유 경제에 대해 간략히 정리해 보자. 일반적으로 공유경제는 특정 제품이나 서비스를 필요로 하는 수요자와 이를 제공할 수 있는 공급자간의 공유거래가 실시간(On-demand)에 직접(P2P) 발생하고 이에 대한 대가를 지불하는 것을 말한다.  공유 경제는 "긱(Gig) 이코노미", "온디맨드 이코노미”, P2P 이코노미” 라고도 불리며 모두 동일한 용어로 사용되고 있으나 최근에는 긱 이코노미라는 용어를 많이 사용하는 추세이다.   현재 공유 경제는 크게 5개 분야로 나눌 수 있다 - 금융(collaborative finance) , 숙박(peer-to-peer accommodation), 교통(peer-to-peer transportation), 노동(on-demand household services) , 재능 공유(on-demand professional services). 본 고에서는 5개의 분야 중 교통 분야에 대해 주로 살펴 본다. 



 
현재 대표적인 글로벌 차량 공유 업체로는 ZipCar , GoDrive , DriveNow 등 을 들수 있으며  탑승 공유의 경우 Uber, Lyft, 디디추싱, 블라블라카 등이 있다.  국내의 경우에도 차량 공유의 경우 쏘카, 그린카, 카썸, 피플카, 시티카가 있으며 탑승 공유의 경우 쏘카풀, 플러스 , 럭시 등이 있다. 또한 콜버스, 벅시, 모두의 셔틀 등은 택시와 버스를 잡기 힘든 시간과 장소에 서비스를 제공해주고 있다.   

기존 완성차 업체의 경우 직접 차량 공유 서비스를 하거나 투자 등을 통해 생태계를 만들고 있다. 독일 벤츠는 Car2Go , 포드는 GoDrive , BMW는 DriveNow 라는 자체 차량 공유 서비스를 직접 추진하고 있고  애플은 2016년 5월 중국 최대 차량 공유 서비스 업체인 디디추싱에 10억 달러를 투자하고 차량 공유 서비스와 중국 진출을 동시에 준비중에 있다. 현재 진행중인 애플 전기 자동차 프로젝트인 타이탄의 결과와 더불어 애플의 자동차 사업에 대한 전략을 짐작할 수 있다. 또한  테슬라의 앨론 머스크 CEO 역시 공개 석상에서 궁극적으로 테슬라가 직접 차량 공유 플랫폼을 제공할 것이라고 공공연히 이야기 하고 있다.  현재 자동차를 둘러싸고 있는 급격하고 거대한 변화에 대해서는 다음 글을 참고하기 바란다.




사실 자동차 공유가 활성화될수록 개인 소유에 대한 요구가 줄어들기 때문에 신규 자동차 판매는 줄어들 것이다. 그럼에도 불구하고 많은 완성차 업체들이 공유 플랫폼을 추진하는 이유는 무엇일까?  전기 모터로 구성되는 전기 자동차, 더구나 물위나 하늘을 나는 다목적 자동차 , 차량 공유를 통한 자동차의 무료화 등 무한한 변신을 거듭하고 있는 자동차 산업의 미래에 생존을 위한 준비일 것이다. 과거 우리는 무료 온라인 메세징 서비스인 카카오톡이 통신사의 유료 SMS를 대체하면서 광고 , 게임 등 새로운 비지니스를 통해  보다 큰 시장이 창출되는 사례를 보았다.  이처럼 하나의 사업은 해당 분야의 경쟁만이 아니라 예측할 수 없는 다양한 분야의 플레이어들에 의해 대체된다. 이러한 상황을 고려할 때  완성차 업체들의 자동차 공유에 대한 투자는 당연한 것이다. 


아마 향후에는 자동차를 판매하는 것이 아니라 무료로 제공하고 배터리 관리나 충전, 원격 관리, 그리고 자율주행을 통해 얻어진 사용자의 여유 시간에 각종 유/무료 컨텐트를 제공하는 것처럼 지금과는 다른 형태의 자동차 비지니스 모델을  통해 수익을 낼 확률이 크다. 참고로 테슬라가 블록체인 기반의 전기 요금 관리 플랫폼에 투자하는 것을 보면 이러한 예측이 무리는 아닐 것이다. 그렇다면 바로 지금이 차량 공유 등을 통해 데이타를 모으고 이를 통해 사용자를 이해하며 미래를 준비해야 하는 마지막 시기일지 모른다. 자동차 수요가 많은 중국의 경우 전기 자동차 러시 등을 소유하고 있는 러에코의 자웨팅 CEO는 공공연히 “ 어느날 문득 자동차가 공짜로 제공될 것이다" 라고 말하고 있다.  미래를 준비하지 못한 완성차 업체는 희망 또한 없다. 


사용자 입장에서도 자동차를 직접 소유하는 것 보다는 필요할 때 즉시 이용하거나 , 직접 소유하더라도 이용하지 않을 때 이를 필요로 하는 사람에게 빌려주거나 같은 방향이나 목적지로 이동하려는 사람에게 탑승을 제공하여 이동  별도의 수익을 창출하는 것이 유리하다. 특히, 다양한 교통 인프라가 잘되어 있는 도심에서는 자동차 소유보다는 필요시 이용하는 것이 유리하고 외곽 지역에 살 경우 자동차를 소유하더라고 이를 이용하지 않을 시 필요한 사람들과 적극 공유하는 것이 유리다. 필요할 때 자동차와 탑승 노동 제공하고 수익을 창출하는 것이 바로 공유 경제, 긱 경제이다.  경제적인 측면외에도 자동차 공유를 통해 다양한 사람과의 새로운 사회적 관계를 만드는 등 사회적 효과 또한 크다. 현재 우버를 통해 차량 공유를 하는 사람 중 많은 사람이 공유 과정에서 만나는 새로운 사람과의 관계가 즐겁고 만족스럽다고 한다. 또한 정부 입장에서도 자동차 공유 라는 새로운 산업 분야를 만들고 이를 통한 일자리 창출 효과를 얻을 수 있다. 또한 교통 체증과 미세먼지 및 CO2 등의 유해가스와 공해 문제 등 교통 관련된 각종 사회 문제를 해결하는 효과를 얻을 수 있다. 


자동차 공유 사업의 내실있는 성장을 위해서는 많은 문제 해결이 필요하다.  먼저 국내의 경우 가장 시급한 것이 규제와 법률 문제 해결이다. 현행법상 출퇴근시를 제외하고 차가용 차량이 유료로 승객을 태우면 불법이다. 이를 양성화 하기 위한 법률 지원이 있어야 한다. 물론 이 과정에서 기존 택시 사업자와 렌트카 회사 등 관련 주체들의 반발이 있을 수 있다. 이러한 문제는 함께 해결해야 한다. 가령, 기존 영업용 택시 등은 더욱 고급화를 하고 차별화를 하여 고가의 비용을 받을 수도 있을 것이고 자동차 공유를 원하는 사람은 특정 기간 동안 무사고가 조건일 수 있으며 사전 신고 등을 통해 사회적으로 관리하고 세금을 징수하고 해당 세금은 모두 교통 문제 해결에 투자할 수도 있을 것이다. 조속히 선규제에서 후규제로 정책을 바꾸고 해당 사업을 신속하게 전개할 수 있도록 해야 한다.  일단 사업을 하며 발생하는 문제를 함께 해결하면서 모두가 Win-Win할 수 있는 균형있는 법률을 제정하는 것이 보다 현명할 것이다.   


관련 기업들은 국내에서 경험을 쌓았다면 신속하게 해외로 진출을 해야 한다. 가령, 중국 만큼 인도는 중요한 시장이다. 이미 많은 업체들의 각축장이 되어 버린 중국이나 북미를 벗어나 많은 자동차 수요가 필요한 인도 같은 국가로 진출하자. 특히,  국내 완성차 업체의 의도적인 노력이 필요하다. 애플이나 BMW처럼 직간접적으로 자동차 공유 업체와 다양한 제휴를 하여 미래를 준비해야 한다.  이 과정에서 사용자 중심으로의 사고 전환이 필요하다.  사용자를 자동차를 구매하거나 공유하는 대상으로 생각하지 말고 , 사용자의 숨어 있는 자동차에 대한 욕구를 찾아 내고 이를 해결하는 과정을 통해 새로운 사업 기회를  얻을 수 있다. 사용자에게 숨어 있는 욕구를 찾기 위해서는 다양한 사용자 데이타 확보가 필수적이다.  자율 주행이나 교통 문제 해결을 위해 최근 다양하게 활용되고 있는 기계 학습(Machine Learning) 등의 최신 기술도 효과를 보기 위해서는 무엇보다도 해결하고자 하는 문제가 명확해야 하고 , 해당 문제 해결을 위해 학습할 양질의 데이타가 있어야 한다. 이러한 것에 필요한 다양한 데이타 확보를 위해서는 무엇보다도 서비스가 필요하며 이중 자동차 공유 관련 서비스는 교통 분야에 있어 가장 중요한 서비스이다. 이렇게 확보된 데이타를 활용하면 사용자의 방대한 차량 공유 패턴이나 전기 충전 패턴 등을 분석하여 대중 교통의 배차 시간이나 노선 등을 조종하여 교통 시스템의 효율성을 높일 수도 있을 것이다. 또한 교통 공유 패턴과 결제 정보 등을 활용하여 사용자의 라이프스타일 패턴에 맞춰 보트 , 캠핑 장비 등 고가의 장비의 공유를 필요한 사람에게 연결하는 등 다양한 분야로 사업을 확대할 수도 있을 것이다. 


주변을 돌아 보자. 자동차 공유  뿐만 아니라 이미 우리 주변에는 자전거를 비롯하여 남은 주택이나 방 , 그리고 재능에 이르기까지 다양한 자산과 가치들이 다양한 방법으로 공유되는 세상이 되어 있다. 이 공유 세상을 적극 활용한다면 우리 모두는 많은 것을 얻을 수 있다.   

본 글은 2017년 6월 19일자  ZDNet 컬럼에 기고한 글입니다.


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Posted by 박재현
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자동차를 다시 생각해 본다 - 서비스로서의 자동차(CAAS)

IT /IT 기술 컬럼 2017. 6. 5. 17:41



본 글은 2017년 6월 5일자 ZDNet 컬럼에 기고한 글입니다.




자동차를 다시 생각해 본다 - 서비스로서의 자동차(CAAS)




모바일 폰과 더불어 일상생활에서 가장 필수적인 것을 선택한다면 아마 자동차가 반드시 이에 포함될 것이다. 자동차는 현대사회에서 사람들의 위치 이동성을 확보하기 위해 반드시 필요한 수단이다. 사실 이렇게 생활에 중요한 수단임에도 불구하고 자동차는 동시에 애물단지다.  구매시 많은 비용이 드는 고가의 제품이며 구매 후에도 세금, 보험료, 유류 비용 그리고 소모품 관리 등 편리함의 대가가 너무 많다. 

이러한 상황에 변화가 생기고 있다. 기존 자동차 제조 및 공급사 입장에서는 곤욕스러울 수 있지만 사용자 입장에서 자동차의 재정의가 활발하게 이루어지는 현재 상황이 무척 즐겁고 다채롭다.  그 동안, 자동차 시장은 독일의 BMW, 폴크스바켄, 다임러 그리고 미국 GM과 포드 , 영국 재큐어 , 프랑스 르노 , 스웨덴의 볼보, 일본의 도요타, 혼다 처럼 주요 선진 업체들이 시장을 지배했으나 현대기아차 , 그리고 최근의 중국 완성차 업체처럼 저렴한 가격과 품질로 무장한 후발업체들의 뛰어들어 점점 치열한 레드오션이 되었다. 최근에는 우버와 리프트 , 디디 같이 ICT 기술과 새로운 비지니스 모델로 무장한 업체들의 차량 공유 서비스 부터  테슬라가 선보인 전기 자동차, 자동 주행 기능인 오토파일럿 기능에 이르기까지 자동차에 대한 다양한 시도는 많은 것을 생각하게 만든다.  

이러한 자동차에 대한 패러다임 변화를 이해하는 데 있어 중요한 것은 기술적인 요인 보다 사용자에 대한 이해이다. 특히,  자동차에 대한 사용자의 사회적, 정서적, 기능적 요구 사항들에 대한 변화를 주목하고 이해하는 것이 필요하다. 사회적, 정서적으로 과거 자동차는 자신의 신분이나 재산을 과시할 수 있는 수단중 하나로 인식되어 누구나 고가의 자동차를 소유하고 싶어했지만 지금은 ( 특히, 젊은 사용자에게 ) 다르다.  자동차는 원하는 곳으로 이동하는 수단 중 하나로 인식되고 있다. 특히, 사회적으로 미세 먼지와 공해 문제 ,  CO2 배출 등 자동차의 배기가스가 우리 생활 환경을 오염시키는 원인 중 하나로 밝혀짐에 따라 기존의 디젤엔진을 장착한 자동차는 점점 설자리를 잃어가고 있으며 도심 진입 금지 , 주차 공간 확보, 고가의 연비 등 자동차를 직접 소유하기 점점 어려운 환경이 되어 가고 있다. 특히, 장기간의 경기침체 등으로 인해 자동차는 점점 더 사용자의 애물단지가 되어 가고 있다.
 
또한 기능적으로 사용자는 현재 판매되고 있는 자동차들의 품질을 믿지 못하고 있다. 2014년 1월~5월 사이 미국,중국,일본,한국 시장에서 글로벌 완성차 업체들의 리콜은  현황을 보면 총 219건 ,  자동차 대수로 2,680만 대가 리콜이 되었다.  이들 리콜의 원인을 보면 2009년 발생한 세계 1위 자동차 업체인 토요타의 급발진 문제를 비롯하여 에어백 , 브레이크 , 타이어 불량 등 안전과 직결된 기능들의 결함이 다수 포함되어 있다. 선루프 불량 등은 애교로 봐줄 만한 심각한 상황이다. 

사용자 입장에서는 자동차의 안전성과 편리성을  높이기 위한 새로운 기능들을 필요로 한다. 현재 고급 차량에만 제공되는 쉬프트-락(Shift-Lock , 자동변속기를 P에서 D나 R로 바꾸려고 할때 브레이크를 밟아야 만 작동이 되게 함)이나 차선 이탈 및 졸임 운전 방지 등 안전과 직결된 기능들이 필요로 하고 , 자동 주차나 자동 간격 유지 기능, 추월 보조 기능 , 자동 주행 기능 등 보다 편리하게 자동차를 이용할 수 있는 기능을 필요로 한다.  

그러나 안타깝게도 현재 기존의 완성차 공급업체들은 이러한 사용자의 자동차에 대한 근본적인 요구와 인식 변화에 귀를 기울이지  않고 있다. 아마도 귀를 기울이는 순간 매출과 이익이 급감되기 때문일 것일 지도 모른다. 그러나 기존 완성차 업체들과 달리 새로운 패러다임과 ICT 기술로 무장한 업체들이  사용자의 요구에 기반하여 자동차 업계의 판을 바꾸고 있다.  전기자동차 제조 기술과 오토파일럿으로 대표되는 주행 지원, 자동 주차 등 각종 차량 편의 서비스 기술력을 갖고 있는 테슬라와  차량 공유 서비스를 기반으로 이를 자동 주행 분야 등 차량 서비스로 확대하고 있는 우버, 리프트 , 중국의 디디 ( 2016년 애플이 10억$ 투자함) , 그리고 애플이 타이탄 프로젝트를 통해 자동차의 패러다임을 바꾸고 있다. 최근에는 미국의 간편결제 업체인 스퀘어가 워싱턴DC의 택시 회사와 제휴하여 택시 결제 분야에 진출했다는 기사를 보면 자동차 시장에 진출한 업체의 다양성을 이해할 수 있다.

현재 이들 유관 업체들의 자동차 판 바꾸기는 크게 4가지 방향으로 진행되고 있다. 첫번째는 공해, CO2 배출, 고가의 연비 등 기존 내연 기관의 문제를 해결하기 위해 이를 전기 자동차로 바꾸는 것이다. 일반적으로 전기 자동차의 구동에 필요한 전기를 만드는 방법은 전기 배터리를 활용하는 것과 수소 연료 전기 , 하이브리드 등이 있으나 테슬라의 성공을 통해 전기 배터리 방식으로 수렴되고 있다. 물론 , 이론적으로는 수소를 공기중의 산소와 결합하여 물을 만들고 이 과정에서 발생하는 전기를 연료로 하는 방식이 가장 이상적이나 안전하게 수소를 보관하고 충전하기 위해서는 많은 비용이 발생하는 등 현실적이지 못하다. 따라서 기존 전기 공급 인프라를 그대로 활용할 수 있는 전기 배터리 방식이 가장 현실적이고 경제적이다. 테슬라의 경우 기존 전력 인프라를 사용하여 135KW , 20분 급속 충전에 500KM 주행 거리 제공할 예정이니 평균적으로 일상에서 200KM~300KM정도를 사용하다고 하니  전혀 일상 생활에서 배터리 기반의 전기 자동차를 이용하는 데 문제가 없는 상황이다 ( 테슬라는 파나소닉과 함께 자체 배터리 공장을 설립하였다). 

둘째,  제품으로서의 자동차에서 서비스로서의 자동차로의 인식 전환이다. 현재 완성차 업체가 제공하는 자동차는 하나의 완제품으로 생산. 판매되기 때문에 사용자가 구매 후 새로운 편의 기능 추가나 개선이 어렵다.  사용자는 다양하게 제공되는 구매 옵션을 잘 파악하고 구매해야 한다. 그러나 사용자는 새로운 자동차를 구매하지 않아도 요즘 많이 언급되고 있는 인공지능 기반의 자율주행 기능이나 차선 유지 기능, 자동 주차 기능, 자동 간격 유지 기능 등 지속적으로 고도화된 운전 편의 서비스를 제공 받고 싶다. 사용자는 이미 필요한 기능을 다운로드 받아 사용하는 스마트폰을 통해 이러한 것을 학습했기 때문에 다양한 운전 편의 기능을 선택하여 사용하고 공급받기를 원한다. 더구나 이미 테슬라는 이것을 제공하고 있다. 테슬라는 전방 레이다와 12개의 초음파 센서 , 전,후방 카메라, 제공 보조 등 다양한 하드웨어와 이를 활용한 각종 편의 서비스를 실시간 업그레이드를 통해 지속적으로 사용자에게 제공하고 있다. 

셋째 ,  소유에서 공유로의 인식 전환이 필요하다. 테슬라의 CEO 엘란 머스트는 공공연하게 테슬라는 사용자에게 자동차 공유 플랫폼을 제공할 것이라고 한다. 이 말은 더 이상 자동차가 특정 사용자만을 위한 소유의 대상이 아니라 공유의 대상이라는 것을 강조하고 있는 것이기도 하고 , 테슬라는 궁극적으로 사용자 데이타 기반의 서비스 회사입니다 라는 것을 말하고 있다. 테슬라 자동차를 구매한 사용자는 해당 자동차를 이용하지 않을 때 테슬라 차량 공유 플랫폼을 통해 다른 사람에게 이를 공유( 임대 )해주고 이 과정에서 발생하는 수익을 받을 수 있다. 이렇게 함으로써 사회적, 경제적으로 고객에게 또 다른 경험을 제공하는 것이다. 그리고 이 과정에서 수집된 데이타를 기반으로 사용자에게 지속적으로 가치있는 서비스를 제공하며 수익을 창출 하겠다는 것이다. 

마지막으로 가장 중요한 것으로 사용자 경험 혁신이다. 미쓰비시의 i-MiEV는 2008년 테슬라 보다 앞서 대량생산된 전기 자동차이다. 이 자동차는 사용자의 선택을 받지 못했다. 선택받지 못한 이유는 한마디로 사용자에게 강한 느낌을 주지 못했기 때문이다. 사용자는 가격과 무관하게 역동적이고 민첩하며 스포티하게 운전을 하고 싶다.  테슬라 자동차의 외관과 순간 가속 기능을 경험한 사람들이 그 드라이브 느낌을 잊지 못한다고 한다. 이처럼 자동차는 사용자에게 드라이브 경험상의 혁신을 제공해야 한다. 개인적으로 이런 측면에서 감각적인 디자인과 사용자 경험을 가장 중요시 하는 애플의 타이탄 프로젝트의 결과물이 무척 궁금하다. 지속적인 업그레이드를 통해 더욱 다채로운 사용자 경험을 지속적으로 제공하는 것이 절대적으로 필요하다. 



치열한 자동차 패러다임의 변경 시기에 이미 많은 기존 업체들과 신규 업체들간의 치열한 경쟁이 벌어지고 있다. 일본의 혼다, 미쓰비시, 스즈키 등은 이 경쟁에서 뒤쳐져 가고 있고 현대기아, 도요타 , 마쯔다 , 포드, 푸조 등은 미래가 위태 위태한 상황이며 BMW, GM, 재규오, 르노 닛산 같은 완성차 업체들은 사력을 다해 새로운 경쟁자들과 치열한 경쟁을 하고 있다. 발빠르게 미래를 준비를 하는 기존 완성차 업체들은 이미  내부에서 제조 중심의 기업 문화를 서비스 중심으로 개선하고 , 자율 주행이나 인공지능 및 차량 공유 업체들에 투자를 하고 인재를 확보하는 등 발빠르게 움직이고 있다. 

아마 기존 업체들은 지킬 것들과 기존 투자된 것들이 많기 때문에 딜레마에 빠질 수 밖에 없을 것이다. 이미 디젤 등 내연 기관 기반의 자동차를 생산하는 데 많은 비용을 투자했고 , 이를 판매하기 위해  많은 오프라인 영업점을 다수 개설해 둔 상태이다. 과연 어떻게 해야 할까? 

먼저, 가장 중요한 것으로 제품에서 서비스 플랫폼으로의 자동차를 바라보는 인식 전환이 필요하고 이를 위해 기존 회사의 문화를 혁신해야 한다.  과거 필자는 글로벌 제조업체에서 일하며 초우량 제조 기업의 문화를  경험한 적이 있다. 제품 위주의 인식과 문화를 서비스로 전환하는 데 있어 많은 어려움이 있다는 것을 잘 알고 있다.  왜냐하면  제조업체나 이미 시장에서 성공한 사업 모델을 갖고  있는 회사는 기존의 제품 기반의 프로세스와 문화가 확고히 자리 잡고 있고 , 이들 조직과 직원들은 이 문화에 대한 프라이드가 무척 강하기 때문에  새로운 서비스 중심의 문화와 사업을 위한 인식 전환이  어렵다. 개인적으로는  별도 대등한 수준의 회사로 분리 하고 견제와 균형을 통해 치열하게 사업을 하는 등의 조치가 없이는 불가능할 수도 있다고 생각한다.  이러한 과정하에서 필요한 기술과 인력을 확보하며 전환을 해야 한다. 

두 번째로는 제조 환경의 변화에 대한 고민이 필요하다.  기존 완성차 업체들은 이미 많은 투자를 통해 제조 설비를 보유하고 있다. 이들 제조 설비는 레고 블럭 처럼 표준화되어 거의 모든 차량의 기본 구조에 적용할 수 있는 생산 프로세스와 프레임으로 전환되어야 한다. 이미 많은 완성차 업체들이 이를 위해 노력하는 것으로는 알고 있다.  그러나 사용자의 사회적, 정서적, 기능적 요구 사항이 다양해지는 시점에 다품종 소량 생산을 고민하지 않을 수 없다. 이를 위해 3D  프린터 등 새로운 기술 기반의 제조 인프라에 대한 고민이 필요하다. 참고로 올해 초 CES 에서는 3D 프린터로 자동차와 오토바이를 생산하는 Divergent 3D이 참여했었다. 이 업체의 이야기를 들어 보면  3D 프린터 기술을 이용하면 10억 이상 드는 자동차 제조 비용을 4천 2백만불 이하로 낮출 수 있다고 한다 ( https://youtu.be/B7fg9PbXMtU ). 


앞서 언급한 것들 외에도 새로운 환경하에서 경쟁을 위해서는 많은 준비할 것들과 해결해야 할 문제점들이 존재하고 있다. 자동차가 인터넷에 연결되며 발생할 개인 정보 유출 및 보안 문제 , 자동차 공유 등의 법적인 , 사회적인 문제 등 그것들이다.   그러나 분명한 것은 자동차라는 것을 서비스 플랫폼으로 보고 사용자 기반으로 사업을 전개하지 않고서는 미래의 생존 여부를 자신할 수 없다라는 것이다. 

본 글은 2017년 6월 5일자 ZDNet 컬럼에 기고한 글입니다.


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Posted by 박재현
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아마존이 지속 성장 가능한 이유들

IT /IT 경영 컬럼 2016. 2. 7. 13:22

아마존이 지속 성장 가능한 이유들



“고객님이 VOD 로 카사블랑카를 시청했을 때 재생상태가 좋치 않았음을 알게 되었습니다. 불편을드려 죄송하게 생각하며 , 2.99달러를 환불해 드리겠습니다. 고객님을 곧 다시 뵙게 되기 바랍니다. “


서비스 제공사로 부터 이런 연락을 받게 되면 고객은 어떤 생각을 할까? , 다들 예상하다 시피 해당 회사에 대해 무한한 신뢰를 갖게 된다. 위와 같은 회사가 아마존이다. 여러 경로를 통해 잘못 배송된 물건을 고객에게 선물하는 등 아마존의 고객 지향주의에 대해 들은 바 있었다. 그러나 이렇게 집요할 줄은 몰랐다. 아마도 아마존 서비스를 겪을 수록 이러한 경험은 더욱 하게 된다.  아마존에서 책을 구매하면 해당 책의 앞부분이 킨들로 날라온다. 읽다 보면 책이 배송된다. 작지만 큰 감동이다.





2009년쯤 여러 어려움을 무릅쓰고 기존의 IDC Hosting  방식의 인프라를 버리고 AWS를 개발 및 운영 인프라로 도입하였다. 당시 , 유관 조직으로 부터 엄청한 압력을 받았음에도 , 내가 모든 문제를 책임지겠다고 했으니 나도 막판까지 갔음 ,  끝까지 아마존 AWS를 도입 결정한 이유는 아마존 영업 담당자들이 내게 영업을 잘한 것이 아니라 기존 방식이 주는 고비용 및 준비시 많은 시간 소요 등의 문제를 일시에 해결해주었기 때문이다.  아마도 아마존  AWS 확산에 큰 기여를 한 사람중 하나가 필자 아닌가 싶다 ^^.  그런데 도입 이후 지금까지 AWS 를 사용하고 있는 이유는 무엇을까? 지속적인 가격 경쟁력도 이유중 하나지만 내 입장에서는 기술 지원인 것 같다.  Amazon은  현재 사용하고 있는 아키텍쳐를 이해할 수 있는 좋은 엔지니어를 갖고 있고 이들과 함께 현재 아키텍쳐를 함께 진단하며 운영 비용을 줄이되  보다 안전한 운영 방법과 아키텍쳐를 제시한다. 물론, 많은 경우 우리가 제안을 했었다. 이렇게 해달라고..^-^  이러한 작업을 위해 싱가폴에서 그들과 기술 미팅을 갖고 끊임없이 다양한 곳에서 다양한 기술 교류를 하였다. 당시 아마존 엔지니어의 말을 빌리면 내 팀이 AWS를 가장 잘 활용하는 개발자라고 할 정도였으니.  지금은 종료한 서비스였지만 ASW상에서 실시간 메세징 서비스인 ChatON을 글로벌하게 운영하면서 많은 문제에 부딪쳤고 이를 다양하게 해결했었다. 물론, 지금 AWS는 이들 중 많은 문제를 해결하였지만..  하여간 아마존의 이러한 선제적인 고객 지원 철학이야 말로 진정한 아마존의 경쟁력인 것 같다. 물론, 베조스 CEO의 경영철학이지만. 


이런 고객에 대한 몰입은 아마존을 고객을 가장 잘 이해하는 데이타 회사로 만들었다. 그리고 더욱 영악한 것은 구글, 페이스북 등과 나란히 인터넷상에서 고객의 관심을 끌며 세상을 바꾸는 기업이라는 이미지를 잘 만들어 가고 있다. 아마존 프라임 에어로 알려진 드론 배송, 우주선 투자 등은 온라인에서 고객의 눈을 붙잡고 기업 이미지를 선점하는 데 있어 좋은 상품이다. 이러한 것을 아마존은 잘알고 있다.  실제 드론 배송은 외 2014년 9월 부터 섬과 육지간 배송을 하고 있다고 한다 ( Day 1 책에서 ). 누구 아는 사람이 있을까? 내가 보기에는 DHL은 해당 사업 담당자와 회사 광고 담당자를 해고해야 한다. 지들이 회사를 위해 뭘해야 할지 모르니.. 


물론 , 아마존이 지속성장을 할 것이라 단정하기 어렵다. 중국의 알리바바가 성장을 거듭하고 있고 Jet.com 은 아마존보다 15프로 저렴한 가격으로 제품을 판매하겠다고 하면서 성장을 거듭하고 있다. 특히, Jet.com은 필자도 오래전 부터 눈여겨 보던 비지니스 모델로서 눈여겨 볼 필요가 있다. 충분히 국내에서도 해 볼만 하다.



Jet.com , 눈여겨 볼 만한 회원제 쇼셜 쇼핑 서비스




최근 국내 업체인 쿠팡을 보면 아마존을 열심히 따라하고 있다. 로켓배송 , 물류 혁신 등등. 아마도 쿠팡 경영자는 베조스의 철학을 존경해서 따라 하든지 아니면 구글에 쿠팡을 매각하길 원할지도 모른다. 아마존이 중국 사업을 보다 강하게 추진할 경우 아마존과 거의 동일한 인프라를 갖춘 한국의 쿠팡을 합병하는 게 유리할 수 있기 때문이다. 아니라면 아마존보다 더 고객에 집착해야 만 성공할 수 있지 않을까 싶다.



다음은  “ Day 1 , 18년째 지켜온 아마존 첫날의 서약” 이란 책을 읽으며 정리해 본 노트입니다. 제프 베죠스가 주주들에게 보낸 메일을 참고하여 아마존을 정리한 책입니다. 주주에게 보낸 메일이라 100% 현실은 아닐 수 있지만 제프 베조스가 그 간 아마존을 운영하며 생각한 것들과 그의 경영 철학을 이해하는 데 도움이 될 것 같다.  메일 내용이 그의 생각이라는 전체하에서.


- 아마존 업의 본질


비전 :  무한한 가치를 가진 우리 직원들의 기술과 전문성을 활용해 인터넷을 기반으로 고객들에게 최고의 쇼핑 경험을 제공


미션 :  지구상에서 가장 고객중심적인 회사가 되는 것, 

온라인에서 고객들이 사고 싶어 할지도 모르는 모든 상품을 찾고 발견할 수 있는 장소를 만드는 것 , 

또한 그것을 가장 저렴한 가격에 공급하기 위해 최선을 다하는 것


핵심 가치( Core Value ) :

고객에 대한 집착 ( Customer Obsession )  / 혁신 / 행동 중심 주의 ( Bias for action ) / 주인정신 ( Ownership ) / 엄격한 채용 기준 ( High hiring bar ) , 장시간 열심히 현명하게 일하는 직원을 채용함 / 검약 ( Frugality )


  - 아마존 경영 방침

고객 중심   => 원클릭/빠른 배송 등 고객에게 최고의 쇼핑 경험을 제공함 , 판매코칭 등 셀러에 대한 지원 

장기적 관점 => 5-7년 , 미래 현금 흐름에 대한 가치

발명에 대한 열정 => Lab을 통한 새로운 사업 도전 

운영 최적화에 대한 몰입 => 배송 시스템에 대한 지속적인 개선


  • 2010년 하버드 비지니스 리뷰 중 “Stop trying to delight your customers”

소비자들에게 더 많은 혜택을 줘서 감동시키려고 노력하는 것보다 구매의사결정 과정에서 그들이 부담해야 하는 금전적 , 시간적 , 심리적 비용 등의 노력 수준을 낮춰줌으로써 고객 충성도를 높일 수 있다.


사용자 구매 의사결정 과정 : 탐색 비용 -> 거래(주문)비용 -> 사용 비용 -> 처분 비용

=> 사용자는 필요한 상품을 탐색하여 물건을 구매하고 이를 사용 후 처분하는 과정을 거침.

=> 생활가치 서비스에서 위의 구매 의사결정시 발생하는 불편함과 비용을 줄여준다면 성공할 수 있다.


- 베조스 말하는 꿈의 비지니스는 고객들에게 사랑받고 , 성장 가능성이 높으며 , 자본 이익률이 높고 지속 가능한 사업이다.


- 아마존의 경우 셀러의 부담을 줄여주고 고객가치 극대화에 집중하였다. 실제 셀러들은 오픈마켓에서 각종 인허가를 받아 등록해야 하고 , 판매하는 제품에 대한 구비 서류를 챙겨야하고 , 커머스 업체에 제품이나 서비스 판매 신청하고 판매분을 정산하는 등 업무가 무척많다.


- 아마존의 로컬 유통망 협업

  : 인도 키라나 같은 동네 상점을 활용하여 2-4시간내 배송

  : 일부 지역 편의점에 아마존 보관함 구비


- 구글 검색의 20%가 쇼핑 검색이기 때문에 구글은 검색 시장을 지키기 위해 쇼핑 커머스에 지속적인 투자를 하고 있거 반대로 아마존은 쇼핑 검색을 키우기 위해 구글과 경쟁을 하고 있다. 


- 아마존과 고객과 직접 연결 방법

 : 아마존 스마일 - 구매시 자선 단체 지원

 : 메이데이 버튼 - 버튼 클릭시 전문가가 연결되어 지원

 : 빠른 배송 및 물류 혁신


- 아마존과 파트너간의 직접 연결 방법

  : Single Sign On & Single Payment On.

 : FBA , Fulfillment by Amazon

 : 동네 서점과 제휴하여 킨들을 싼값에 공급.판매하여 유통 마진을 제공하고 컨텐트 판매시 수익의 10%를 제공


- 아마존 사회 공헌

퇴역 군인 채용

도심내 캠퍼스 위치 시킴

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Posted by 박재현
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비지니스 모델 정리를 위한 프레임웍

IT /IT 경영 컬럼 2016. 2. 7. 00:00

비지니스 모델 정리를 위한 프레임웍


창업을 하거나 , 또는 직장에서 신규 과제를 할 경우 가장 기본적으로 필요한 것은 사업 아이템과 신규 과제의 가치를 명확하게 하고 이를 어떻게 수행하여 성과를 낼 것인지 정리하는 것 일 것이다. 일반적으로 이러한 내용을 정리한  것을 "비지니스 모델" 이라고 한다. 


비지니스 모델은 사업전이나 사업중간에 반드시 반복적으로 재검증하며 제대로 진행중인지, 그리고 내.외부의 여러 요인들에 따라 변경을 해야 한다. 최근에는 이러한 비지니스 모델을 체계적으로 정리하기 위한 프레임웍과 이를 점검하기 위한 많은 경험의 결과물들이 많은 것 같다. 필자가 창업을 하던 시기만해도 체계적인 프레임웍 보다는 개인의 정리 및 발표 기술에 대부분을 의지 했었던 것 같다.


"비지니스 모델은 하나의 조직이 어떻게 가치를 포착하고 창조하고 전파하는 지 그 방법을 논리적으로 설명한 것이다 - 비지니스 모델  제너레이션"


비지니스 모델  제너레이션이란 책을 보면 비지니스 모델을 정리하고 이를 검증하고 지속적으로 관리하는데 유용한 가이드를 제공한다.  


- 비지니스 모델을 수립하기 위한 9가지 빌링 블럭


비지니스 모델 캔버스는 비지니스 모델을 수립하는 데 있어 필요한 항목을 9개로 정의하고 이들을 다음과 같이 정의한다.  


Customer Segment  / Value Proposition / Channels / Customer Relationship / Revenue streams / Key Resources / Key Activities / Key Partnership / Cost Structure





다음은 각 빌딩 블럭들에 대한 설명이다. 




추가적인 정보는 다음 동영상을 참조하기 바란다.

Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation - https://youtu.be/8GIbCg8NpBw






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