뮤직 스트리밍 서비스가 뮤직 시장의 구원자가 될 수 있을까?




몇 일 전 , 모 신문 지면을 통해 접한 세계 디지탈 뮤직 시장의 매출 규모.  다운로드 시장은 성장율이 저조한 반면 스트리밍 뮤직 서비스의 성장이 거세다.


세계 디지탈 뮤직 시장 매출 규모

 

 2010년

2011년

 2012년

 2013년

 2014년

 2015년

 평균성장율

 스트리밍 

 353

 532

 809

 1211

 1701

 2219

 44.4%

 다운로드

 3,368

 3,630

 3,847

 3,952

 4,003

 4,050

 3.8%


< 가트너 , 스트라베이스 > , <단위 : 백만불>


전 세계 뮤직 시장은 ?


한국 컨텐트 진흥원, 세계 디지털 음악시장의 유통과 수익구조 분석이라는 자료에 의하면 전 세계 뮤직 시장은 다음과 같다.


- 세계 뮤직 시장의 규모는 498억 8,600만 달러 , 이 중에서 디지털 음악시장은 77억 3,100만 달러로 전체

시장의 15.5%임(라이브음악 : 기록음악의 물리적 유통 : 디지털 유통으로 나누어 보면 3 : 2 : 1 의 

규모임)


- 세계 디지털 음악시장은 가장 빠르게 성장하는 시장으로 연평균 12.6%의 성장추세


- 2012년 2/4분기 미국 다운로드 시장에서 1위는 iTunes로 64%, 2위는 Amazon MP3로 16%, 3위는 

Google Play로 5%, 나머지는 eMusic, Zune 등.


- 스트리밍 시장의 경우, 2012년 2/4분기 미국에서 인지도 1위는 Pandora로 50%, 2위는 

iHeartRadio(Clear channel)으로 25%, 3위는 Spotify로 19%로 조사됨.






스트리밍 뮤직 서비스가 확산되는 이유가 뭘까?


MP3를 다운로드 받고 이를 여러 디바이스상에 자유롭게 복사하여 듣던 음악을 왜 사람들이 스트리밍 방식으로 즐기고자 할 까?


먼저, 인터넷의 전송 속도가 빨라지고 , 대용량 클라우드 저장 서비스가 일반화되어 무료 내지 저렴한 가격에 원하는 음악을 한곳에 저장하고 언제 어디서나 들을 수 있게 되었다. 


또한 한 개의 디바이스가 아니라 복 수 디바이스를 사용하는 것이 점 차 늘게 되면서 이들 디바이스간에서 뮤직 파일을 복사하는 것이 아니라 자유롭게 원하는 뮤직을 무료 내지 저렴한 가격에 스트리밍으로 들을 수 있게 되었다.


결국,  기술적 환경과 사용자의 욕구가 뮤직 시장을 다운로드에서 스트리밍 중심으로 옮겨 가게 하였고, 뮤직 업체들도 결국 치열한 경쟁을 위해 과거 다운로드에서 , 그리고 클라우드 스토리지 기반의 라커로 , 그리고 다시 라커에서 스트리밍으로 차별화를 꾀하고 있다. 



쇼셜과 스트리밍 기반 뮤직 서비스가 새로운 돌파구가 될까?


뮤직 시장의 신흥 주자를 보면 쇼셜 기반의 Spotify와 판도라가 눈에 눈에 띤다. Spotify는 페이스북 플랫폼을 활용하여 급속히 성장을 하였는데 현재 유료 가입자 600만명 , 28개국 2천 4백만명의 사용자를 확보한 상태이다. 


이들 신흥주자외에 다운로드 뮤직 시장의 선두주자 애플은 아이라디오 라는 스트리밍 서비스를 준비중에 있고 , 구글 역시 올해 열린 구글 IO에서 9.9$ 월정액 음원 스트리밍 서비스를 공개하였다.  


그리고 이들 업체들과 달리 페이스북은 판도라와의 파트너십 확대를 통해 뮤직 사업을 전개하고 있다. 판도라에서 듣는 음악을 프로필 음악 섹션에서 공유할 수 있게 하였다.  다시 말해,  판도라에서의 음악 활동은 페이스북 프로필 음악 섹션에서 모아져 전시되며 Opt-in을 통해 모든 판도라 에서의 활동 혹은 특정 음악관련 히스토리(ex. 당신이 추천하는 음악)만을 골라서 공유할 수 있게 되었다. 이러한 내용의 협상을 1년 넘게 하였다고 한다. 


역설적이지만 현재 디지탈 뮤직 시장은 이미 레드오션이다. 


수 많은 뮤직 서비스 업체들이 뮤직 서비스를 하고 있고 이들 업체들이  혼전을 거급하고 있는 것이 현실이다. 이러한 현실에서 스트리밍 서비스는 기존 다운로드 기반 서비스 업체들을 궁지로 몰 것이다. 왜냐하면 스트리밍 서비스를 위해서는 막대한 운영비와 운영 기술이 소요되기 때문이다. 또한 궁극적으로는 사용자 입장에서 다운로드 보다 스트리밍 기반 뮤직 서비스는 보다 편리하고 유용하기 때문이다. ( 이러한 스트리밍 기반의 서비스는 뮤직 뿐만 아니라 비디오 등 전 디지털  컨텐트로 급속히 퍼지고 있다. )


스트리밍 서비스를 위해서는 첫째, 저렴한 비용에 스트리밍 서비스를 할 수 있는 기술을 확보해야 한다. 둘째, 스트리밍 모델에 맞는 음원 라이센스를 확보 해야 한다. 가령, 일단 사용자가 듣던 음악을 중단할 경우의 가격 모델 처럼 스트리밍 모델은 기존의 모델과 다르기 때문에 많은 고려가 필요하다.  


그리고 무엇보다도 결단과 실행이 필요할 것이다. 결국, 변할 것이기 때문이다.

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Posted by 박재현

협상,  피할 수 없으면 즐기자. 



몇 일전 , 협상에 대해 유명한 교수님으로 부터 직접 강의를 들을 기회가 있었다.


누구나 많은 상황에서 여러 대상과 협상을 한다.  - 직장에서는 상사 또는 부하 직원과 , 사회에서는 이해 관계 당사자들과 , 그리고 심지어 가족들과도.....






교수님의 강의를 빌려 , 만약 내가 협상을 한다면 어떻게 생각을 하고 대처할 까 매뉴얼을 만들어 보았다.


첫째. 협상의 목적이 무엇인지 생각한다.


먼저 생각해야 할 것은 협상에 있어 나의 협상 목적이 무엇이고 , 상대방의 협상 목적이 무엇인지 정리를 한다. 나도 알고 상대도 알면 햡상에서 승리할 확률은 당연히 커질 진다.



둘째,  협상시 사용할 접근 방법을 수립한다.


사용 가능한 접근 방법은 다음과 같다. 이들 접근 방법중 어떤 방법을 쓸 것인지 생각해 본다.


  • Right-based Approach
      논리적으로 옳고 그름을 명확하게 구분한다.  이를 위해, 재판도 불사한다.  이런 경우는 명목적으로는 맞으나 실리적으로는 남는 게 없을 것 같다. 결국 , 모두 손해를 보게 될 것 이기 때문에 정말 인생에 있어 다시 보고 싶지 않은 상대에만 써야 할 것 같다.  
  • Power-based Approach
      시위, 봉기, 파업, 태업 처럼 힘에 의해 의사를 관철시킨다. 애들이 원하는 것을 얻고 싶을 때 울고 보채거나 , 밥을 안먹거나 하는 것도 결국은 같은 방법 아닐까 싶다.     
  • Interest-based Approach
      상대방의 이익을 위해 협상에 임한다.  근로자는 보다 많은 급여를, 경영층은 보다 많은 수익을 위해 협상을 하면 모두가 이익이다. 그런데 서로 간의 자존심을 걸거나 다른 목적으로 협상을 하면 결국 양쪽 모두 파국에 다달한다.           
  • Heart-based Approach
      감정에 호소하여 협상을 한다. 감정만큼 확실한 방법은 없다. 

마지막,  협상 피할 수 없으면 즐기자.

협상에 임하는 사람들은 자신들의 이해관계에 따라 각기 원하는 목적이 다를 수 있다.  목적을 이루기 위해 어떤 방법을 쓰는 냐에 따라 결과도 달라 질 수 있다.  분명한 것은 옳고 그름을 가리기 보다 서로 간의 얻고자 하는 것을 위해 협상을 하는 것이 가장 합리적일 것이다. 

참 세상은 복잡하다.
 


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Posted by 박재현

빅데이타 성공 요인 ,  人 人 人.



2001년 가트너에서 발표한 7 key reasons for CRM failures” 이란 보고서에는 CRM을 기업들이 도입하면서 실패한 7가지 이유를 다음과 같이 설명하고 있다. 


1) 내부 데이타에 대한 무시 , 2)전사 적용이 아니라 일부에 만 적용 , 3) 기술 조직과 업무 조직간의 협업 부족 , 4) 장기 전략 부재 , 5) 문제 있는 내부 프로세스의 개선 부재 , 6) 고객 중심이 아니라 기업 중심의 서비스 , 7) 직원들의 기술 숙련도 부족. 


위의 가트너에서 설명하고 있는 7가지 원인들의 근본 원인은 바로 CRM을 추진하는 조직과 인력, 즉 사람이 문제라 할 수 있다. 최근 많은 양의 다양한 데이타가 엄청난 속도로 발생하고 있는 현실에서 이들 빅데이타를 효율적으로 활용하여 기업의 경쟁 우위와 새로운 비지니스 기회를 만들려는 노력이 다양한 분야에서 진행되고 있다. 


이들 분야에서 진행중인 빅데이타 과제가 성공하기 위해서는 첫째도 사람, 둘째도 사람 그리고 세째도 사람이라는 생각을 갖고 장기적인 관점에서 진행을 해야 한다.  왜냐하면 , 유행하는 빅데이타 솔루션을 사용하여 데이타를 모으고 이를 분석 툴로 분석한다고 해서 원하는 것을 얻을 수 있는 것이 아니기 때문이다. 빅데이타를 통해서 경쟁우위의 인사이트를 얻기 위해서는 빅데이타라는 도구를 능숙히 사용하여 가치있는 것을 찾아 내고 이를 적용할 수 있는 사람과 조직이 중요하기 때문이다. 



먼저, 실무 현업 전문가와 이들로 부터 현장의 문제를 수집하고 ,  이를 해결하기 위한 방안을 모델링 하는 데이타 분석가가 필요하다. 또한 기술적으로 데이타 분석가가 모델링한 방법을 구현할 전문 개발자와  대용량 빅데이타 인프라를 안정적으로 운영하기 위한 인프라 담당가가 필요하다.  그리고 무엇보다도 이들 인력들간의 원활한 소통과 정확한 업무 판단과 결과를 책임질 빅데이타 과제를 이끌어 나갈 빅데이터 코디네이터가 필요하다.  



이들 각각의 기대되는 역할은 다음과 같다. 



1) 기획 중심

  • 현장 전문가  -  해당 분야의 고객 요구 사항을 잘 이해하고 있고 , 고객의 입장에서 실제 업무를 수행한다.
  • 데이타 분석가 - 현장 전문가로 부터 요구사항을 수집하고 이들로 부터 분석 요건을 도출하며 이를 바탕으로 테스트 데이타와 개발을 위한 상세 설계를 수행한다. 또한 데이타이 보안과 관리를 위한 거버넌스 정책을 수립하고 이를 강제화한다.

2) 개발 중심
  • 개발자 - 데이타 분석가로 부터 전달받은 설계 문서에 기반하여 분석 시스템을 구현한다. 이 때, 다양한 솔루션과 방법이 필요하며 이중 가장 적합한 것을 빅데이터 코디네이터와 함께 선정하고 이를 적용한다.
  • 인프라 담당 - 데이타 분석가와 개발자가 필요로 하는 분석용 데이타를 준비하여 제공하고 이를 위한 대용량 빅데이타 인프라를 운영한다.

3) 개발 및 기획 중심
  • 빅데이타 코디네이터 - 관련 인력들간의 커뮤니케이션을 조율하며 , 설계된 문서의 다양한 기술중 최적화된 기술 방안을 찾으며 원하는 결과가 도출되고 인사이트를 찾을 수 있도록 전략을 수립하고 이를 실천해 나간다.  기획과 기술을 모두 겸비해여 원활히 해당 업무를 수행할 수 있다. 


결국 人 이 가장 중요하고 , 이들 을 이끌고 명확한 결과를 도출해 나갈 리더(人), 이들이 원활하게 업무를 수행할 수 있는 조직 구성이 빅데이타를 성공하기 위해서 반드시 필요하다. 이를 간과할 경우 우리는 아마도 몇 년 후  7 key reasons for BigData failures라는 글을 다시 보게 될 지도 모른다. 


 



     

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Posted by 박재현


2013년 구글의 쇼셜 메세징 플랫폼,  어디로 가나?


2013년 5월 , 구글 I/O 가 열렸다. 


여러가지 새로운 서비스들을 발표했지만 필자의 눈에 띠는 것은 쇼셜과 메세징의 강화 부분이다. 


어떠한 노력들이 있는지 살펴보자.  


첫번째로는 , 그 동안 Google+ Hangout, Google Voice , GooleTalk으로 혼재되어 있던 메세징 서비스를 Google Hangout으로 단일화하고 안드로이드/iOS/크롬(웹)을 지원하겠다고 하였다.  메세징 서비스를 하나로 정리한 셈이다. 


두번째로는 , 메세징 서비스를 하는 동시에 그 동안 서버에서 단말로 4K Payload를 전달해 주는 Push 서비스인 Google Cloud Message를 강화하고 이를 개발자에게 공개함으로써 메세징 서비스와 플랫폼 양면을 강화하였다. 

구체적으로 보면 , 기존 서버에서 디바이스상의 어플리케이션으로 메세지를 전달해 주는 Push 서비스외에 어플리케이션에서 서버로 메세지를 보낼 수 있도록 해주는 기능과 ( Upstreaming messaging라 부르는 데 이름은 참 잘 짓는 것 같다. ) 대용량의 메세지를 어플리케이션들에 전달하기 위한 고정 채널(Persistent channel) 기능과 이들 기능을 OpenAPI로 공개하였다. 현재 , 안드로이드는 기본으로 지원을 할 예정이고 크롬도 조만간 지원할 예정이라고 한다.  

현재 초당 200,000개의 푸쉬 메세지와 , 하루 170억 개 메세지 , 평균 메세지 전송 시간은 60ms 라고 한다. 그리고 GCM의 Payload는 4096이고 , Storage 에 저장해두는 기간은 4주이고 , 메시지 저장 limit은 100개 까지이다.  

본래 GCM이 Upstreaming messaging 프로토콜 기반의 5228을 사용하고 있기 때문에 그 동안 단방향으로 제공하던 GCM 서비스를 확장하여 공개한 것이라고 할 수 있다. 

참고로 , 이미 삼성 챗온(Samsung ChatON)의 경우 2012년 OpenAPI를 발표하여 안드로이드 플랫폼과 웹 플랫폼상에서 챗온 메세징 OpenAPI를 제공하고 있다. 



마지막으로 , 구글+ 서비스를 대폭 강화하여 41개의 새로운 기능들을 추가하였고 , 15GB의 스토리지를 제공하겠다고 발표하였다. 


현재 쇼셜 시장의 경우 전화번호 기반의 메세징 서비스가 급속히 확산되면서 지각변동이 예상되고 , 페이스북과 링크드인 처럼 기존 쇼셜 플랫폼 업체들의 약진이 거급되고 있으며 ,  핀터레스트나 팬시처럼 새로운 쇼셜 서비스가 성장을 거듭하고 있다.  또한 , 사업자들 역시 RCS 기반의 죠인 서비스를 통해 이들 쇼셜 메세징 시장에 대응하고 있다.   


2013년 여름 , 이들 쇼셜 메세징 시장에서의 뜨거운 경쟁이 기대된다. 


 

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Posted by 박재현

내가 알고 있는 IT법칙들.


여러 책과 자료들을 읽다 보면 " XXX 법칙" 이라는 것들이 자주 인용된다. 내가 알고 있는 게 무엇이 있을까 정리해 보았다. 그런데 이들 법칙을 정리하다 보니 바로 이 법칙이 우리가 간과했던 데이타들에서 패턴을 분석한 결과였구나 라는 생각이 들었다. 



무어의 법칙, 황의 법칙, 팔레토의 법칙 , 메트칼프의 법칙 , 30%의 법칙, 포토닉스의 법칙, 롱테일의 법칙 ..... 




이들 법칙을 만든 사람들은 자신의 분야에서 경험한 오랜 데이타들을 몸으로 분석하여 나름대로의 패턴을 참석한 것이다. 이러한 다양한 패턴들을 찾아 내는 것이야 말고 창조를 위한 기본인 것 같다.



( New Find ) StartUp 성공을 위한 22500 법칙


Startup 성공을 위해 필요한 22500 법칙



1) 무어의 법칙


마이크로칩의 기술 발전 속도에 관련해서 그 저장용량이 18개월마다 2배씩 증가한다. 고든 무어


2) 황의 법칙


메모리 반도체의 집적도가 매년 2배씩 증가한다. - 삼성전자 황창규 사장(전)


2) 30%의 법칙


매년 반도체 집적도가 높아지면 상대적으로 가격이 연평균 30%씩 떨어진다. 기술이 발전해도 메모리 가격이 30% 씩 줄어든다는 말.



3) 메트칼프의 법칙


'네트워크의 가치는 참여자 수의 제곱에 비례한다'



4) 포토닉스의 법칙


광섬유를 통해 데이타를 전송하는 기술로서 광섬유 케이블을 통해 나오는 데이타의 약이 약 9개월 마다 2배로 증가한다는 법칙. 



5) 80:20(파레토)의 법칙


전체 결과의 80%가 전체 원인의 20%에서 일어나는 현상.



6) 롱테일의 법칙


80:20에서 관심을 두지 않은 20%에 집중하면 새로운 성과를 낼 수 있음.



http://youtu.be/lPxiGJDP40g



7) 빅데이타의 마케팅 법칙


4P - Permission , Participation , Profile , Personalization

사용자에게 허락을 받고 사용자 행위 데이타를 수집하는 권한을 얻은 후  , 사용자의 참여에 의해 행위 데이타를 모으로 , 이를 사용자 프로파일로 정형화를 한 다음 , 사용자에게 맞춤형으로 다양한 서비스와 컨텐트를 제공하는 것.



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Posted by 박재현